●分析影響績效評價的影響因素

●總結績效量化的基本原則

●復述4K1B各種量化技術的優(yōu)點及適用范圍

●練習使用4K1B量化技術，重點量化管理、服務、研發(fā)等崗位

●用4KIB績效量化技術，完善績效考核表設計

●考核者的PDCA管理

導入：問題聚焦

第一講：績效量化遇到的問題

一、很多工作很難量化

1. 管理崗位

2. 服務崗位

3. 研發(fā)崗位

4. 投資崗位

5. ……

二、傳統績效量化的三大誤區(qū)

誤區(qū)一：注重結果，輕視過程

誤區(qū)二：希望全部數據化

誤區(qū)三：受心理因素影響較大

三、以結果評價績效的問題

1. 員工認為不公平

2. 員工找借口，而不是找原因

3. 量化困難，很多工作沒有結果

四、常受心理效應影響

1. 暈輪效應

2. 對比效應

3. 近因效應

4. 我同效應

5. 過分寬容

6. 過分嚴苛

7. 趨中效應

8. 首因效應

第二講：績效量化的基本原則

一、績效的特點分析

1. 多因

2. 多維

3. 變動

二、分析績效形成過程

1. 結果，數量、質量、時間、成本

2. 結果是行為（干）導致的

3. 行為的背后是特征（能力）

三、量化的三大原則

原則一：公平公正客觀

原則二：結果、過程、能力的全要素評估

原則三：用科學技術和工具降低心理因素干擾

四、績效評估的方法選擇

原則1：能用結果，用結果

原則2：不能用結果，用過程/行為

原則3：不能用過程/行為，用特征

原則4：如果合適，三個可混合用

第三講：4K1B績效量化技術

一、什么是4K1B績效量化技術

1. KPI——關鍵業(yè)績指標法

2. KO——關鍵任務法（圖尺度）

3. KSA——知識技能能力評估法

4. KIT——關鍵事件法

5. BOS——行為觀察量表法

二、4K1B適用性、可比性、公正性

1. 適用的崗位和部門

1）KPI、KO、KIT適合部門、崗位

2）KSA、BOS適合崗位

2. 不同量化方法之間如何比較

1）關鍵是卡“C”位

2）熟練使用4K1B量化技術

3）公平、公正之心

練習：《模擬崗位、模擬部門的績效量化》

第四講：績效考核表設計

一、目標管理的四大法

1. 定量管理法

工具：SMART原則

2. 定性管理法

3. 流程化管理法

4. 細化管理法

練習：把工作指令轉化成工作目標

案例分享：山田本一的馬拉松冠軍

案例分享：斯坦福心理學實驗—四隊急行軍

5. 工作計劃變成預算——納入預算管理體系

案例分享：經營規(guī)劃、目標管理、財務預算的銜接

二、績效考核表的維度

一維：考核內容

二維：計算公式

三維：項目內涵

四維：目標標準

五維：權重

六維：評分標準

七維：數據來源

八維：考核周期

練習：使用4K1B設計模擬崗位的績效考核表

第五講：管理出績效，管理者貢獻績效

一、PDCA各環(huán)節(jié)高績效行為分析

1. 管理行為的效果分析

1）升值行為VS非升值行為

2）充分條件VS必要條件

3）驅動因素VS影響因素

2. 升值性管理行為分析

1）P：3項高績效行為

a讓員工參與

b自上而下、自下而上結合

c多少策略，不是討價還價

2）D：3項高績效行為

a適當跟進

b教練式輔導

c做好績效記錄

3）C：3項高績效行為

a客觀一致

b人事分離

c結構化分析績效差距

4）A：3項高績效行為

a制定改進計劃，而不是建議

b有激勵約束機制

c找到本質原因

3. 管理者能力差距分析

1）認知模式差異

2）技能差距

3）個性差異

4）態(tài)度差異

情景模擬：小S主管的目標溝通

情景模擬：小S與主管的績效面談

練習：教練式輔導

二、提升管理能力的目標管理方法

1. 提升管理能力變成工作目標

1）能力行為化表達

2）能力提升計劃變目標

3）行為改變的激勵機制設計

2. 目標的評估——BOS，行為觀察量表

3. 促成行為改變的三駕馬車

第一駕馬車：認知

第二駕馬車：情感

第三駕馬車：行為

——三駕馬車的閉環(huán)和螺旋式上升

——創(chuàng)造“跑馬場”、提升“車夫”的駕馭力

總結