課程收益：

學員通過管理知識和技能的演練，將相關管理技能落實于日常管理工作，以提升企業管理績效，增強企業核心競爭力，使個人與企業同時受益，實現雙贏。

● 明確中層管理者自身的角色，更好的發揮領導的作用；

● 掌握工作管理的技巧和方法，懂得目標管理、計劃管理，協調與控制，問題分析與解決能力，高效完成工作任務；

● 學會管理下屬的技能，充分調動員工的積極性，激發下屬士氣，提升部門的績效；

● 能識別工作核心利益人，并掌握主動建立信任關系的方法，藝術性的進行橫向跨部門溝通

課程時間：9-16天，6小時/天（依企業實際需求可定制9-12天的課程）

課程對象：中層管理者、儲備中層管理者、沒有參加系統管理訓練的管理人員

課程方式：結合講師講授、學員思考、實戰案例分析研討、經驗分享、創意思考、小組討論、示范指導、角色扮演、游戲感悟、行動計劃等多元方式，學習體驗感佳。

模塊一：自我管理

——角色認知-高效習慣-時間管理——

第一課：管理者之角色認知與轉變

第一篇：管理角色認知與轉變

第一講：從技術走向管理的挑戰與應對

案例研討：轉型中范明的苦惱給到你的啟發有哪些？

課堂導入：成長不易轉型很難的五大反思

課堂互動：我們為什么要轉型？

一、企業是一個怎樣場所

1.   學習的場所

2.   個性、能力發揮的場所

3.   謀生的利益共同體

4.   人際關系的場所

5.   生活的場所

6.   競爭的場所

研討：如何在企業中不斷成長并取得成就感？

課堂互動：如何支持更多人成功對管理者意味著什么

二、職業素養的本質與價值

1.   工作的有效實施

2.   在職場中被他人接受；

3.   在職場中得到他人的尊重；

4.   取得預期工作成果；

5.   建立長期良好的伙伴合作或同事關系。

研討：提升職業素養對自己的價值有哪些？

三、從職業人到職業經理人

1.   職業人：懂得如何為自己創造美好生活的人。

2.   職業經理人：哪些如何自利利他自助助人的管理者。

課堂互動：衡量經理人的唯一標準是什么

討論：在成為理想的職業經理人過程中，我們優勢與劣勢？

四、從技術走向管理的三大誤區

1，以為業務強/技術優就可以走遍天下

2，以為業務/技術是實的，管理是虛的

3，以為流程/工具/機制是管理的全部

五、從技術走向管理的三個關鍵

1，業務邏輯不等于管理邏輯，因為最大的變量是人

2，管事和管人的邏輯是不一樣

3，管個人和管理團隊邏輯不一樣

六、從技術走向管理要避免的兩種狀態

1，老好人式管理

2，親歷親為式管理

第二講：從技術到管理角色的轉變

導入：管理的職責：管理者是通過他人來達成目標

一、不同角色對管理者的期望

1. 上級：團隊業績、承接目標、培育人才

2. 下級：支持、賦能、資源、溝通

3. 同級：協同、尊重、共同解決問題

4. 客戶：理解、尊重、時效、服務

二、管理者不同的立場與任務

1. 對上級：理解輔佐、成就上司

2. 對下級：目標計劃、管理執行

3. 對同級：協助支持、團隊合作

4. 對客戶：收集反饋、服務及時

三、為什么需要轉變角色

導入：角色轉變思考為題的角度就發生轉變

1. 工作內容的改變-從專業技能到團隊管理

2. 從單一角色到多種角色平衡

四、五大角色讓轉變自然發生

1. 組織戰略的承接者

2. 卓越團隊的建設者

3. 團隊文化的打造者

4. 組織能力的提升者

5. 營商環境的營造者

小組研討：如何承擔起管理者的五大角色

第二篇：管理者工作理念的轉變

第一講：管理認知的轉變

思考：卓越個人貢獻者為什么無法勝任管理崗位？

一、管理者的職業生涯中的三次轉型

1. 從技術想管理轉變中的溝溝坎坎

2. 從個人貢獻者到團隊管理者的三次轉型

1）從獨立貢獻者到團隊管理者轉變

2）從團隊管理者到團隊經營者轉變

3）從團隊經營者到團隊領導者轉變

情景結合：學員個人真實案例調研或現場分享穿插

訓戰活動：從范明的處境到自我檢視

二、管理認知轉變

導入：管理的本質是實現組織的目的、目標

1. 杰克韋爾奇：如何做一名管理者者？

案例研討：從李大為失敗轉型的案例中你學到了什么？

2. 管理者的六大工作理念

3. 從個人成就感到團隊成就感的轉移

第二講：新晉經理的三大工作內容

思考：技術人才與管理者工作內容有哪些不一樣

一、界定并安排好下屬的工作

1.   界定你部門的職責、工作內容與活動

2.   確認部門的目標，并形成工作計劃

3.   確立部門的組織結構

4.   人員選拔與培育

5.   對人員進行合理分工授權

二、提升下屬的勝任力

1.   監督

2.   指導

3.   反饋

4.   獲取資源

5.   解決問題

6.   交流溝通

二、建立良好人際關系

1.   DISC 性格測試

2.   與不同人進行個性化溝通

3.   如何做到人際溝通中的善巧自如百人愿

課堂練習：管理者宣言

課堂工具：管理者宣言畫布

第三篇：管理者核心能力的轉變

導入：從專業能力到管理技能；從自我管理到管理團隊

案例研討：馬麗成功轉型的啟示

能力一：方向牽引

1. 戰略目標明晰

2. 善于勾畫愿景

3. 目標制定分解

4. 鼓舞士氣激勵

能力二：目標計劃

1. 清楚目標來處

2. 制定明確目標

3. 分目標落行動

4. 做計劃追結果

能力三：權責明辨

導入：職責清晰、任務明確，執行方可到位

1. 責任人：“做”者-即執行人

2. 負責人：最終負責人的人

3. 被咨詢人：必須被咨詢并征求意見的人

4. 被通知人：必須被告知的人

案例研討：如何將任務落實到人

能力四：高效開會

1. 開好會：會開會才能帶團隊

2. 要準備：會前準備事半功倍

3. 高效開：六步驟開會開的對

4. 會后追：要想成果必須追追

5. 被通知人：必須被告知的人

課堂練習：一頁紙會議法

能力五：情緒管理

1. 自我覺察：了解自己的個性

2. 同理心：理解他人

3. 自我管理：調節情緒

4. 關系打造：有效連接他人的情緒與感受

能力六：教練輔導

1. 指導：培訓基礎技能

2. 輔導：在實踐中指導

3. 引導：提升工作意愿

4. 教練：發展成為領導

能力七：績效評估

1. 日常要留意下屬工作

2. 做好評估前的準備

3. 績效面談注意技巧

4. 評估后要跟進支持

能力八：獎懲激勵

1. 看到下屬的進步

2. 及時肯定成績

3. 基于積極反饋

4. 鼓舞團隊士氣

課堂練習：構建管理者能力提升行動計劃

課堂工具：個人能力發展平衡輪

第四篇：管理者精力分配的轉變

導入：管理者精力管理心得分享

第一講、如何提升管理者的生產力

導入：生產力——正確的時間、正確的方式、做正確的事情

1. 探索：更有生產力對一個管理者意味著什么

2. 反思：我們每天的精力都落在哪些事件上了

3. 方法：投入與產出比（聚焦在高回報事件上）

第二講、聚焦“高回報活動”

分析：讓管理者聚焦高回報活動的價值

案例分享：吉克韋爾奇的一天工作清單的啟示

1. 圍繞四個維度列出自己工作中的關鍵事項

工具：工作清單

維度1：以自身工作職責為中心

維度2：以客戶為中心

維度3：以公司績效目標為中心

維度4：以能力提升為中心

2. 識別我們的干擾因素

第一步：給清單事件對績效貢獻度打分

第二步：找出低分值項，并采取措施

要點：把我們的精力都用在“高回報活動”中

課堂實踐：列出自己工作中高匯報清單

第二課：高效能人士的七項修煉

導入模塊：您在工作中的困惑有哪些呢？

（1）大家理解的成功是什么樣子的？

（2）人生最幸福的時刻是什么？

（3）是什么決定了一個人的成功與失?。?/span>

（4）成功人士的 7 要素：

案例分享：《一個超市職場菜鳥到集團防損總監的成長之路》

習慣一：積極主動

1. 人類四項獨特的天賦

2. 團隊成員之間消極被動行為的危害

3. 面對工作壓力和環境的變化：是什么決定了你的回應方式；

4. 解決問題的第一步在于改變我們的習慣，改變我們的影響途徑

5. 影響圈與關注圈：重點放在影響范圍上；

6. 如何擴大你的影響范圍；

    1）可直接控制的問題的處理原則

    2）可間接控制的問題的處理原則

3）無法控制的問題的處理原則

課堂討論：工作焦點的轉化

習慣二：以終為始

1. 以終為始的思維優勢

2. 先擬出愿景和目標，并據此塑造未來

3. 耶魯大學的實驗：今天的目標，影響著未來的成果

4. 今天的目標，決定了哪里是你的起點！

5. see-do-get：目標管理模型

6. 如何善用你的左右腦

7. 誰是你一生中最重要的領導

課堂實踐：畫出你的工作目標

習慣三：要事第一

1. 什么是要事第一？

2. 確認優先級的誤區

3. 在目標和事情這兩個層面中，到底哪一個層面應當優先處理？

4. 怎樣做到以目標為導向的管理你的時間？

5. 時間管理的四個象限及其特點

6. 怎樣將事情或任務有效分布在四個象限中？

7. 怎樣做到有效地活在第二象限？

8. 要事第一的秘訣——有效授權

課堂實踐：畫出你的事務區域

習慣四：雙贏思維

1. 六種人際關系模式

2. 如何運用雙贏思維找到互惠的解決方案。

3. 什么是雙贏思維的人際觀？

4. 不同人際觀的成熟度

5. 利人利己五要領

6. 構建雙贏人際關系的策略

課堂實踐：構建你的人際地圖與步驟

習慣五：知彼解己

1. 一個重要概念——情感賬戶。

2. 如何通過溝通增進你與他人的情感賬戶余額

3. 高情商的溝通習慣

    1）同理心溝通的習慣

    2）先理解別人，再爭取別人理解自己的習慣

    3）以尋求理解為宗旨去聆聽別人的習慣；

    4）創造雙向溝通環境的習慣；

4、怎樣避免自傳式回應。

5、溝通不良的四大溝通障礙。

6、同理心溝通的五個步驟。

課堂研討：反思自己的三朵玫瑰與一顆鉆石

習慣六：統合增效

1. 統合增效的精髓是1+1>2；

2. 統合增效談的是集思廣益；

3. 統合增效的難點在于處理好“人與人之間的差異”；

4. 高情商的人際關系模式是珍視差異；

5. 統合增效就是創造第三種選擇（發現第三替代方案）。

6. 在談判中尋找第三替代方案的解題模型。

習慣七：不斷更新

1. 什么是持續更新的習慣

2. 自我更新的四個面向

3. 不斷更新的成長原則

4. 最佳的自我投資策略

課堂實踐：完成各自的更新計劃

第三課：時間管理與高效執行

第一講：初步印象——時間和時間管理

一、我們如何理解時間與世界管理

1. 認識時間和時間管理

2. 大家認識到的時間的特征有哪些

3. 日常工作中時間的分布與感知

情景模擬：我的時間都被誰偷走了

課堂練習：測測你的時間管理水平

二、為什么時間管理很重要？

1. 提高工作效率：正確的做

2. 增強工作效果：做正確的

3. 增加工作效能：績效公式

課堂練習：在思維的六個層級來梳理時間管理的意義與價值

第二講：如何認知——時間管理的前世今生

一、時間管理發展的四個階段

1. 第一代：備忘錄—的理論著重便條與備忘錄，在忙碌中調配時間與精力

2. 第二代：時間表—強調行事歷與日程表，注意到規劃未來的重要

3. 第三代：優先級—講求優先順序，依據輕重緩急建立目標，制定計劃

4. 第四代：四象限—主張關鍵不在于時間管理，而在于個人管理，就是應該管事情

二、時間管理的誤區

導入：1）管得好，能不能管成一點有25小時？2）管的差，會不會一天成為23個小時？那么時間管理的本質是什么？

誤區一：時間管理就是讓自己更快更直接的完成事情，提高效率

誤區二：時間管理就要讓自己時刻像機器一樣按照計劃行事

誤區三：只有大忙人才需要時間管理，有足夠時間就不需要

誤區四：做了時間管理在短時間內就會立竿見影

誤區五：時間管理是技巧，所以不需要節奏

小組研討：時間管理的本質是什么？（——引導出答案：時間管理管理的不是時間，而是我們每個人的精力與要做的事件。）

三、時間管理的三大原則

1. 價值管理原則：為什么要做

2. 輕重緩急原則：如何來做

3. 效能優先原則：投入與產出

四、時間效率的四大殺手

1. 自身——計劃、安排不合理

2. 組織——溝通、合作不高效

3. 環境——文化、氛圍不和諧

4. 技術——方法、工具不到位

小組研討：找到自己的時間殺手——自己為何總是“忙、茫、盲”？

第三講：如何搞定——時間管理的流程與工具

一、收集清單——填充工作藍：（土豆披薩餅）

1.   設立一個讓自己激動人心的目標

2.   為這個目標列出盡可能多要的做的事項清單

3.   學會使用SMART原則

4.   目標設定的注意事項

課堂練習：畫出我的“土豆披薩餅”

二、分析清單——優先次序

1. 帕雷托時間管理法則（80/20規則）

2. 工具：艾森豪威爾分析法（四象限法則與4D工作法）

情景表演：如何作出選擇——大石頭與小沙子

課堂練習：給石頭稱稱重，找到自己的大石頭

三、執行清單——按照計劃一件一件完成打鉤

1.指導原則：從最上面一項開始處理，一次只處理一件，絕不再次放回工作籃

展示：處理的步驟

2.執行階段——做好匹配

標準1：環境

標準2：時間

標準3：精力

標準4：重要性

四、總結回顧——玫瑰與鉆石法

1.玫瑰：做的好的地方

2.鉆石：假如如何做就更好了

3.如何嘉許自己在時間管理上的進步——給堅持加一個“巧克力”

第四講：如何實踐——合一狀態、以終為始

一、意圖與專注力的合一

1.   鎖定生命的意圖——聚焦想要的

1)   目標明確化：聚焦想要的

2)   目標動力化：連接意義與價值

3)   目標愿景化：看到才相信、相信才有動力

現場情境演練：體驗奔向前方的力量

2.   提升自我專注力——如何抗干擾

1)   干擾的不可避免性

2)   干擾的兩個類型：突發干擾和內在干擾—— “延遲滿足”向“慵懶”說拜拜~~

3)   突發干擾處理

4)   自信地說“不”

二、月月有目標

1.   寫下生命中需要聚焦的八個維度

2.   每個維度寫下三件核心要務

3.   為三件事情分別設定smart目標

4.   將三件事分配在一個月的計劃中

現場練習：用平衡輪做月度規劃

三、周周有計劃、天天有行動、時時有覺察

1.   列清單：本周要事

2.   做行動：主要行動安排

四、常常有復盤

1、每日小喜悅

2、每周小總結

3、每月有復盤

模塊二：工作管理

——目標計劃-問題解決——

第四課：管理者之目標與計劃管理

第一講：認知篇——認識目標，走出誤區

團隊研討：你會選擇誰

一、目標與目標管理

思考：任務與目標孰先孰后

1. 認識目標與目標管理

1）目標是指個人或組織所期望的工作成果

2）一切圍繞工作目標管理被稱為目標管理

2. 目標需要被分解才可以管理

3. 常見目標的不同分類方式

——按層次、時間、類別、進程分

二、團隊不同形態效率不同

1. 各自為政：1+1=2

2. 內耗摩擦：1+1＜2

3. 協同一致：1+1＞2

三、普遍企業管理的誤區

1. 問題導向：救火隊長式管理

2. 任務導向：安排工作即管理

3. 監管導向：缺乏創新與活力

結論：從問題思維到目標成果思維

第二講：目標篇——逐層規劃，將目標清晰化、落地可執行化

一、認識組織目標層級（從高往下層層遞進）

層級1：高層戰略

層級2：中層戰術

層次3：基層戰斗

層次4：層層追蹤

二、目標設定

1. 組織目標的七個維度

——技術、市場、品質、人員、客戶、利潤、系統

小組練習：從七個維度分析本部門今年的目標

2. 用“五看三定”精準設定目標

1）定方向：五看找機會

2）定目標：三定定策略

法則：目標設定的SMART原則

三、目標分解

1. 目標分解三種好用的方法

方法1：剝洋蔥法

方法2：接力賽跑法

方法3：BSC目標分解法

2. “二分法”讓目標更清晰

一分：年度目標到部門目標

二分：從部門目標到個人目標

小組練習：團隊目標分解桌布

第三講：計劃篇——牽動工作，做工作的指向牌

一、計劃的概念及意義

1. 管理中的計劃是什么

小組討論：在管理者中你理解的計劃是什么

2. 掌握計劃要素讓計劃有理有據：目標、事項、行動、時間、資源、產出

3. 管理計劃讓管理知行合一

小組研討：計劃趕不上變化，不要計劃要隨機應變？

結論：慢決策快行動

二、如何做工作計劃

方法：OGSM法

1. O目的：愿景使命與初心

2. G目標：可以落實的指標

3. S策略：目標實現的途徑

4. M衡量：清晰量化有依據

分析：OGSM運用的注意要點

工具演練：運用OGSM工具做計劃策略分解

三、計劃執行（行動計劃）

導入：清晰的行動計劃是執行的指南針

六要素：項目項、行動、執行人、輸出物、需要資源、時間節點

執行：行動并定時跟進

第五課：管理者之問題分析與解決

一、明確問題

1.   環節1：厘清 真正目的

2.   環節2：明確理想狀態

3.   環節3：把握現實狀態

4.   環節4：描述具體問題

工具：5W1H、數據、問題描述的5原則

案例演練：案例示范講解、個人案例練習、小組案例練習

二、分解問題

1.   環節1：分層分析問題

2.   環節2：選出優先事項

3.   環節3：觀察過程，鎖定問題點

工具：層別法、檢查表、直方圖、排列圖、流程圖、餅圖、雷達圖等

案例演練：案例示范講解、個人案例練習、小組案例練習

三、目標建立

1.   環節1：針對問題點設定目標

2.   環節2：根據SMART檢核目標

工具：SMART原則

案例演練：案例示范講解、個人案例練習、小組案例練習

四、把握要因

1.   環節1：找到末端原因

2.   環節2：確定主要原因

工具：5Why、因果圖、關聯圖、系統圖、親和圖、對比法、要因快速檢驗法

案例演練：案例示范講解、個人案例練習、小組案例練習

五、制定對策

1.   環節1：探索多種對策

2.   環節2：選擇最優對策

3.   環節3：制定實施計劃

工具：數據矩陣分析法、對策表、風險評估

案例演練：案例示范講解、個人案例練習、小組案例練習

模塊三：人員管理

——人員培育-團隊管理——

第六課：管理者之賦能型員工輔導

第一講：部屬輔導目標篇——掌握時機與需求，從差距中設定目標

一、培育下屬是管理者第一重要的事情

反思討論：你培育部屬了嗎？

1. 企業管理者常見的部屬培育現象

2. 管理者是通過下屬達成績效而完成目標的

思考：為什么培育部屬是上司的責任

二、部屬培育的需求診斷

1. 識別部屬需要培育的時機

工具：部門成員技能盤點表

時機1：部屬需要提升自己能力的時機

時機2：留意工作中培育部屬的時機

2. 找出部屬需要培育的需求

方式1：與下屬探索培育需求

方式2：圍繞績效與能力展開

三、從差距分析到目標設定

工具：公司崗位能力素質模型

1. 與部屬統一認知：崗位能力需求

2. 與部屬共識：實際的能力值

第二講：部屬輔導計劃篇——依據員工特性制定培育行動計劃培育人才

一、部屬培育計劃準備

1. 部門人員盤點

——做到三方匹配：崗位-人員-能力匹配

維度：能力維度、意愿維度

工具：部門人才地圖

小組實操：制作本部門人才地圖

2. 依據員工成熟度采取相應的培育方式

1）針對低能力高意愿：指導

2）針對低能力低意愿：輔導

3）針對高能力低意愿：引導

4）針對高能力高意愿：教練

四、制定本部門部屬培育行動計劃

第1步：確定目標

第2步：共識內容與方式

第3步：確認時間與周期

第4步：制定培育計劃表

第5步：完成下屬的IDP

小組實操：為部門員工制訂個性化的培育計劃

第三講：部屬輔導篇——通過細化輔導，從多個維度提升輔導

一、任務：明確工作的內容-找基點

1. 明確特定的職位、角色或職能

2. 清晰具體的工作、目的或目標

3. 共識相應的活動、行動或環節

二、診斷：下屬所處發展階段-成熟度

1. 診斷的倆個維度

1)   能力維度：知識、經驗、技能

2)   意愿維度：信心、承諾、動機

2. 員工發展的四個階段

1)   D1階段【高意愿低能力】：熱情洋溢的新人

2)   D2階段【低意愿低能力】：憧景毀滅的新人

3)   D3階段【低意愿高能力】：有能力但謹慎的貢獻者

4)   D4階段【高意愿高能力】：獨立貢獻者

課堂練習：從員工成長進行人才盤點

三、靈活：塑造相應領導風格-匹配度

1. 指導型領導風格：我告知，你來做

1)   規則流程：清晰告知對方工作的流程，部門的規則，底線是什么

2)   安排工作：完整簡潔明了的安排工作給下屬

3)   監督跟進：有階段性的有序跟進與監督

4)   及時反饋：及時給下屬建設性的反饋

實踐：通過輔導下屬四步驟法讓輔導有流程

第1步：輔導準備——準備是成功的開始

目的：使學習者輕松愉快，了解對于工作的認識程度，激發學習興趣，進入正確的學習位置

第2步：傳授工作——有步驟的展開

注意：明確強調要點，耐心指導并說明要點理由

第3步：嘗試練習——糾正并鼓勵

方式1：讓他試做并糾正錯誤

方式2：讓他邊做邊說出步驟

方式3：讓他邊做邊說出要點

方式4：讓他邊做變說出要點的理由

第4步：檢驗成效——逐步可以獨立工作

形式：安排具體工作，制定可幫助人員

實踐：通過制定作業分解表讓輔導有依據

工具：作業分解表

1. 明確作業步驟：讓輔導清晰

2. 細化步驟要點：聚焦輔導重點

3. 理清要點理由：了解背后意義

情境演練：兩人一小組，現場完成一項工作的作業分解表，并開始用四步法輔導

2.   輔導型領導風格：我解釋，你來做

1)   輔導：能耐心的輔導培訓下屬

2)   鼓勵：讓下屬貢獻自己的想法

3)   解釋：這也是一種輔導與培訓

4)   提問：激發下屬的內在動力

實踐：五五法——五個步驟五個原則

3.   引導型領導風格：我們探討，你定怎么做

1)   聆聽：深層次聆聽下屬的意圖

2)   同理：了解下屬的需求與動機

3)   征詢：讓下屬逐漸建立獨立感

4)   促成：促成下屬自己解決問題

實踐：GROW模型的講解與運用

4.   授權型領導風格：你說我聽，按你想的做

1)   機會：給下屬創造機會

2)   授權：通過有效授權讓下活動更多空間

3)   欣賞：及時欣賞下屬

4)   創新：鼓勵下屬創造更多新的機遇并拓展自我影響力

實踐：授權五要素

小組研討：如何在一個人領導者身上匯聚四種風格

四、伙伴：匹配風格陪伴成長-一致性

1. 目標達成一致

2. 發展階段達成一致

3. 支持頻度達成一致

五、計劃：行動落地計劃跟進-出成果

1. 績效計劃：依據績效計劃八步法完成績效計劃

1)   描述任務

2)   診斷發展階段

3)   協商領導型態

4)   設定SMART目標

5)   制定行動計劃

6)   安排時間表以檢驗進展

7)   經常檢驗理解程度

8)   涉及東期望表面信心

2. 檢驗進展：依據績效檢驗五步法進行檢驗成效

1)   審核目標

2)   評估績效進展

3)   審核行動計劃

4)   審核時間表以檢驗進展

5)   表面信心

個人實踐：給自己設定一個發展計劃并爭取上司的支持

工具：員工輔導工具表

案例分享：通過八種方法讓輔導更全面（分層級輔導）

層級1：初階員工——講案例、做示范

層級2：進階員工——提問題、談經驗

層級3：中階員工——給機會、當教練

層級4：高階員工——明定位、說期望

研討：八種輔導方式的運用場景（案例分析）

第七課：管理者之團隊管理與激勵

情境演練：兩人一小組，現場完成一項工作的作業分解表，并開始用四步法輔導

修煉一：明確方向——以終為始，未來的方向是當下的指南針（三個維度）

測評與解讀：“明確方向”行動問卷測評

導入：霧天高速上開車的經歷——看清方向的重要性

維度一：團隊使命

價值：團隊凝聚力的源泉

要素：利益相關者（越多動力越大）

維度二：團隊愿景

價值：強目標感，指引當下，提升動力與能量

要素：KPI（匯成成功圖畫）

團隊共創：封面故事-團隊使命和愿景共創

維度三：團隊價值觀

價值：行為的評價標準

要素：團隊共有的優秀品質與情緒狀態

團隊共創：高峰低谷-團隊價值觀共創

小組實操：團隊核心價值觀落地6維度

修煉二：建立信任——團隊建設與開展的基石（四個法寶）

測評與解讀：“建立信任”行動問卷測評

導入：信任是團隊建設的基石

法寶一：增進彼此了解

——坦誠布公、學會聆聽、培養同理心

小組活動：基于信任個人經歷分享

法寶二：相互獲得尊重

——讓自己專業高效，彼此補位幫助

方法：DISC性格評估

法寶三：善于管理沖突（利用好策略達到共贏效果）

常見根源：缺乏信任

分析：團隊沖突分類及對應的解決策略

注意：團隊沖突與團隊績效

小組實踐：沖突策略運用

團隊共創：小組成員共同制訂團隊面對沖突的行為準則

法寶四：投資信任銀行（記載著人際之間信任厚薄的“情感賬戶”）

小組共創：在日常工作中，團隊成員之間如何增加“情感賬戶”

引導：工作專業度、工作關系、職場信息、人際提醒、能力短板、180°視角以外

修煉三：共擔責任——千斤擔子眾人挑，人人肩上有指標（三個步驟）

測評與解讀：“共擔責任”行動問卷測評

方法：OGSMA

第一步：設定目標-OG

1. 目標管理是什么

2. 目標制訂的五大緯度

——組織宗旨、戰略目標、事業部目標、部門、個人

工具：OGSMA（目的、目標)、策略、衡量標準、行動計劃）

原則：目標設定SMART原則

小組共創：共同設定團隊目標

第二步：制定策略-SM

工具：SM-策略定義與衡量標準

原則：策略制定SMART原則

第三步：合理分工與行動計劃-A（三個維度）

1. 人員分工：ARCI法則（負責人、責任人、咨詢人、通知人）

2. 定里程碑：圍繞策略制定與時間掛鉤的里程碑事件

3. 資源分配：需要哪些人財物的支持

小組演練：行動計劃制定

小組演練：團隊共擔責任落實工具表

修煉四：獲取成果——執行力到位唯一衡量標準（共擔責任的三個步驟）

測評與解讀：“獲取成果”行動問卷測評

第一步：檢查輔導

1. 跟蹤檢查：人的緯度、事的緯度

2. 員工輔導五步曲

開啟討論——澄清資料——發展方案——達成共識——總結討論

3. 員工輔導五項基本原則

倆倆演練：如何支持員工面對工作中的挑戰

第二步：總結復盤（六部曲）

小組演練：利用復盤工具結合團隊業務做復盤演練

第三步：考核兌現

修煉五：激勵人心——賦能團隊保持有持續戰斗力的源泉

部屬賦能與激勵——從拍磚到賦能

測評與解讀：“激勵人心”行動問卷測評

導入：從馬斯洛需求層次出發按需激勵（安全、成長、歸屬、自我實現四大領域）

導入：激勵他人的誤區

一、激勵賦能理論

1. 馬斯洛需求理論

2. 驅動力3.0理論

3. 邏輯層次六個層級理論

案例分享：一個銀行行長的激勵靈感

課堂實踐：本團隊員工的需求與激勵清單

小組研討：員工在什么時候最需要上司的激勵

二、在團隊發展的不同階段需要的領導者

1. 形成期：引導、強勢、愿景

2. 動蕩期：輔導、咨詢、專業

3. 規范期：支持、傾聽、參與

4. 高效期：授權、觀察、責任

互動導入：分享并帶領大家體驗團隊發展的四個階段

小組研討：在團隊不同發展階段需要怎樣的領導者特質與行為

三、當下屬犯錯了怎么辦

1. 傳統的管理者：拍磚很有成就感

2. 賦能型管理者：面向未來的賦能

課堂練習：面對下屬一次錯誤的輔導對話

四、當下屬不在狀態怎么辦

1. 焦點負轉正：聚焦想要的

2. 利益到價值：連接價值觀

3. 目標到愿景：目標目視化

4. 自主且可控：增加行動力

5. 增加承諾度：找到驅動力

現場演示：用五個問題支持激勵下屬

課堂練習：找一名不在狀態下屬的進行溝通對話輔導

模塊四：領導力

——跨部門領導-賦能型領導——

第八課：管理者跨部門溝通與協同

第一講：認知篇-跨部門溝通協同底層邏輯

一、跨部門協同的概念

1. 如何理解跨部門溝通與協同

2. 為什么對績效達成如此重要

二、跨部門溝通中說與聽的偏差

1. 認知偏差的客觀性：讓溝通漏網無處可漏

2. 如何讓溝通有效：掌握溝通中的55387定律

三、跨部門協同的有效溝通

1. 達成溝通目標：協同溝通中1+2=3模型

2. 由外及內的溝通：溝通冰山模型

情境模擬：失效溝通與成效溝通

實戰演練：一場有有效的跨部門協同溝通

3. 有效溝通之積極聆聽

方法：有效聆聽五步法

4. 有效溝通之建設性反饋

——反饋三種形式：回放（對方）、扼要復述、確認（理解）

案例實戰：開展一場有效的反饋

四、人際關系之性格偏好

1. 人際溝通中的困局：好心沒有好報

思考：如何與不同性格同級人員溝通協同

2. DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行證

分組體驗與研討：我的偏好與不喜歡的行為方式

第二講：技巧篇-跨部門協同關系處理技巧

一、投資信任銀行-增加情感賬戶

導入：信任是溝通的基石

1. 信任銀行里面是情感賬戶：存款與取款

小組研討：存款行為與取款行為

2. 增加情感賬戶方法與途徑

1）三維：專業、成果、柔和語言

2）四步：尊重、接納、理解與支持

二、換個視角思考-理解他人感受（五種視角看世界）

情境案例模擬：一個故事的五種詮釋

三、目標共識共擔-及時溝通落實

案例討論：目標與溝通

導入：目標的定義與理解

1. 公司目標的五個層級

2. 目標制定的四大維度

法則：設定目標五原則

3. 跨部門目標協同法

四、管理部門沖突、推進雙方合作

1. 競爭：自己有優勢，有利于彼此發展

2. 合作：彼此互補相互取長補短

3. 回避：不利于彼此容易影響更大格局

4. 遷就：處于弱勢需要對方支持對于我方利益對方

5. 妥協：相互有利有弊彼此都很強勢

工具：沖突處理模型

案例復盤與研討：如何扭轉一場失敗的部門沖突

團隊輸出：如何合理運用五種策略化解沖突

第三講：實戰篇-跨部門協同問題解決之道

一、個人層面：跨部門協同四步驟法

要點：明確目的

第一步：厘清事實

第二步：思考決定

第三步：采取措施

第四步：確認結果

倆倆演練：化解一場部門間沖突讓彼此協同

二、業務層面：跨部門協同會議場域構建

1. 跨部門會議的困境：不理想的狀態有哪些

2. 讓會議議程得以落實：建立參與者責任

3. 會議七大程序構建賦能高效協同會議

團隊實戰：一頁紙標準化會議法

三、組織層面：跨部門協同五維度法

團隊研討：從本部門出發可采取方案有哪些

第九課：管理者之情境領導力修煉

導入案例：尷尬的一招式領導

第一講：情境領導認知

一、組織技能是領導的基礎

1. 技術技能：專業知識、方法技巧

2. 概念技能：系統思考、戰略思維、抽象能力

3. 人際技能：信任、激勵、溝通、一致性與靈活性

二、領導力就是影響力

1. 領導與有效領導

2. 領導者、領導力與領導風格

3. 個人權利與職位權利的平衡

課程自測：領導力評估

角色扮演：如何影響/領導五名不同角色的下屬

1)   超級明星

2)   自信低且很努力者

3)   充滿激情的新手

4)   人在心不在

5)   牢騷大王

第二講：情境領導的步驟

一、任務：明確工作的內容-找基點

1. 明確特定的職位、角色或職能

2. 清晰具體的工作、目的或目標

3. 共識相應的活動、行動或環節

二、診斷：下屬所處發展階段-成熟度

1. 診斷的倆個維度

3)   能力維度：知識、經驗、技能

4)   意愿維度：信心、承諾、動機

2. 員工發展的四個階段

5)   D1階段【高意愿低能力】：熱情洋溢的新人

6)   D2階段【低意愿低能力】：憧景毀滅的新人

7)   D3階段【低意愿高能力】：有能力但謹慎的貢獻者

8)   D4階段【高意愿高能力】：獨立貢獻者

課堂練習：從員工成長進行人才盤點

三、靈活：塑造相應領導風格-匹配度

1. 指令型領導風格：我告知，你來做

5)   規則流程：清晰告知對方工作的流程，部門的規則，底線是什么

6)   安排工作：完整簡潔明了的安排工作給下屬

7)   監督跟進：有階段性的有序跟進與監督

8)   及時反饋：及時給下屬建設性的反饋

5.   教練型領導風格：我解釋，你來做

5)   輔導：能耐心的輔導培訓下屬

6)   鼓勵：讓下屬貢獻自己的想法

7)   解釋：這也是一種輔導與培訓

8)   提問：激發下屬的內在動力

6.   參與型領導風格：我們探討，你定怎么做

5)   聆聽：深層次聆聽下屬的意圖

6)   同理：了解下屬的需求與動機

7)   征詢：讓下屬逐漸建立獨立感

8)   促成：促成下屬自己解決問題

7.   授權型領導風格：你說我聽，按你想的做

5)   機會：給下屬創造機會

6)   授權：通過有效授權讓下活動更多空間

7)   欣賞：及時欣賞下屬

8)   創新：鼓勵下屬創造更多新的機遇并拓展自我影響力

小組研討：如何在一個人領導者身上匯聚四種風格

四、伙伴：匹配風格陪伴成長-一致性

1. 目標達成一致

2. 發展階段達成一致

3. 支持頻度達成一致

五、計劃：行動落地計劃跟進-出成果

1. 績效計劃：依據績效計劃八步法完成績效計劃

9)   描述任務

10) 診斷發展階段

11) 協商領導型態

12) 設定SMART目標

13) 制定行動計劃

14) 安排時間表以檢驗進展

15) 經常檢驗理解程度

16) 涉及東期望表面信心

2. 檢驗進展：依據績效檢驗五步法進行檢驗成效

6)   審核目標

7)   評估績效進展

8)   審核行動計劃

9)   審核時間表以檢驗進展

10) 表面信心

個人實踐：給自己設定一個發展計劃并爭取上司的支持

第三講：實踐運用與課程總結

一、如何實踐與運用

1. 依據“任務-診斷”來繪制本部門的人才地圖

2. 找4名不同階段的員工來制定部門人才支持計劃

二、問答環節：可能出現的問題解答

第十課：管理者之教練型領導力修煉

第一講：認知教練——教練型領導力的基礎認知

導入討論：梳理管理中的管理痛點？

教學互動：場景演繹并總結教練的優勢

一、教練的定義與特點

——讓下屬自己找到答案的技術

二、教練的特征

——讓下屬掌握主動性

三、教練的基礎三原則

1. OK原則：一切都是OK的

2. 正向原則：每個行為背后都有正向意圖

3. 最優選原則：每個當下的選擇都是最優的選擇

四、教練對組織的價值

1. 啟發員工價值感

2. 激發團隊內驅力

3. 激活下屬創新力

小組研討：成為一名教練型領導者的價值

第二講：成為教練——教練型領導力的四項能力

一、建立信任：扣響心扉的技術

1. 信任的價值：信任是管理的基石

2. 堵住信任的漏斗讓領導力爆棚

工具：信任MSRPR模型

1）與對方匹配（肢體、說話、情緒）

2）柔和的語言（語言的柔順劑、上揚的語調）

3）回放關鍵詞（關鍵詞、高能量詞、價值觀詞）

4）目的與請求（到處目的、請求許可）

現場練習：倆倆為組，練習如何在溝通中收獲信任感

二、積極聆聽：打卡心門的藝術

1. 聽不等于聽到

2. 卓越領導都是“善聽者”（三層次聆聽）

1）關閉自主式聆聽（關注自己）

2）開啟聚焦式聆聽（聚焦對方）

3）進入全息式聆聽（用心去聽）

現場練習：倆倆為組，親和與聆聽的練習——閃光時刻

分析：不同管理情景中聆聽技巧

三、有力提問：激發思考的技術

1. 有力發問的定義與價值

2. 成為“善問”領導者（有力發問三元素）

1）開放式：使用開放式的開啟詞

2）未來成果：面向未來成果的提問

3）積極正向：聚焦積極正向的提問

小組練習：使用開放式的開啟詞

工具：五個轉化式提問

方法：吸引力法則

3. 改變的影響圈

教學演示：利用五個轉化式提問

現場練習：倆倆為組，利用五個轉化式提問來做一場賦能對話

總結：教練型領導力的價值

四、賦能反饋：給對方賦能的技術

導入：與“負能”的管理者告別，成為“賦能”的領導者

1. 賦能反饋的定義

方法：WWW&EBI法則

2. 積極性反饋與發展性反饋

1）積極性反饋三要素（BIA&BID）

——行為、影響、欣賞和感謝

區分：“評判”與“現實”

現場練習：倆倆練習，如何給出“積極性反饋”

2）發展性反饋的三步曲（BIDB）

第1步：行為-陳述你觀察到的行為

第2步：影響-描述看到的積極影響

第3步：欣賞與感謝-表達欣賞感謝

補充：員工出錯也可以運用發展性反饋，在最后要表達你期待看到的行為改變

現場練習：倆倆練習，如何給出“發展性反饋”

第三講：提升教練——賦能型領導力對話的核心流程

賦能流程：登山模型——五步輕松成為賦能型領導

第一步：建立親和-形成信任

1. 問候關心

2. 好奇聆聽

3. 柔和語言

第二步：聚焦目標-達成共識

1. 詢問話題

2. 探尋價值

3. 確認目標

第三步：啟發愿景-發展方案

1. 假如提問

2. VAK體驗

3. 視角體驗

第四步：行動計劃-落實成果

1. 行動探索

2. 拓展聚焦

3. 行動開啟

第五步：價值欣賞-彼此賦能

1. 確認成果

2. 價值總結

3. 欣賞鼓勵

現場練習：三人小組，練習一場完整的賦能對話

第四講：應用教練——教練型領導力的整合與運用

一、促進績效提升的六個通路

1. 落地行動取得成果（下三層）

1）環境層：具體細節（什么時間、什么地點、與什么人具體完成什么事情）

2）行為層：行動方案與步驟

3）能力層：展開行動的方式方法

2. 愿景整合促進動力（上三層）

1）價值觀層：關于意義與價值

2）身份層：所做這些事情可以支持自己成為怎樣的人

3）愿景層：關于目標實現后的具體畫面

總結：打通六層、績效自成——如何面對職場十大“兩難場景”

教練演示：關于價值欣賞的演練

現場練習：三人組練習，從六個層級提升績效

二、如何在企業中運用教練型領導力

導入1：普華永道調研：教練技術的投入回報率是700%

導入2：從3%開始，形成引爆點，由點及面逐步形成文化

問答環節：可能遇到的挑戰與應對措施

1. 教練型領導力的運用次第

1）初學者：培訓

2）進階者：指導

3）熟練者：引導+教練

4）自主者：教練

2. 如何靈活的運用教練型領導力

1）分享所學

2）道出目的請求許可

3）稍作說明

4）轉換角色

5）開始實踐

收獲與總結篇：管理者精通之旅

1. 課程的收獲與價值總結

2. 下一步的行動計劃