1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要

2、掌握華為從業務戰略到人才解決方案的端到端流程

3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關鍵要點

4、理解華為干部選拔的四個通用標準和任命的三權分立原則

5、現場針對企業人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案

一、華為人才管理綱要

1、人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標

‐    公司將長期有效增長作為首要目標，長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續增值

2、“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的

‐    華為堅持從成功實踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起

‐    華為專業任職資格體系，強調能力須通過戰場上證明

‐    華為應屆生招聘不招“管培生”

3、以奮斗者為本，激發人才活力

‐    華為為什么不強調以人為本，而是以奮斗者為本？

‐    華為如何讓人才充滿活力，持續奮斗？

4、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化

‐    包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才最甜

‐    華為人才招聘的“摻沙子”

‐    華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心

研討：我們公司的人才管理綱要是什么？

二、戰略為先，業務驅動的人才管理

1、基于業務戰略的人才規劃

‐    明確支撐業務戰略的人才戰略

‐    基于人才戰略制定人才規劃

‐    人才規劃要匹配業務業務發展

2、人才盤點與差距分析

‐    預測業務發展對人才的需求

‐    內部人才盤點

‐    外部人才供應分析

‐    人才差距分析

3、 輸出人供應計劃和崗位補充計劃

‐    制定年度人力招聘計劃

‐    制定空缺崗位補充計劃

4、人才供應計劃落入管理者考核KPI

‐    人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI，是否會導致管理者不愿意提高要求？

‐    人才解決方案舉措如何落入HR的KPI，是否會導致HR放水？

5、人才供應進展季度回顧和優化

三、華為人才供應鏈：“選、育、用、留、管”

1、選

‐    核心價值觀的認同，是人才選擇的第一標準。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價值觀的多樣化

‐    堅持以內生培養為主的人才開發模式。華為人才以校園招聘為基礎，社招為補充

‐    華為選人堅韌平實：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我們，我們也接受不了”

‐    精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英

2、育

‐    人才發展的第一責任人是員工本人

‐    華為人才發展基礎的雙通道（專業路線和管理路線）

‐    華為的專業任職資格體系

‐    華為大學的定位，新員工培訓、通用管理者培訓、戰略預備隊培訓

‐    各業務部門負責業務領域專業培訓，并對最終人才供應負責

案例：面向GTS要實現“GTS數字化2.0”業務戰略，成功對GTS人才進行能力轉型實戰

3、用

‐    用的核心在于激發人的活力

‐    在華為不論資排輩，年輕也能當將軍。

‐    打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號，是為了規避勞動法？

‐    華為考核為什么要強制正態分布？

‐    激勵方面為什么強調火車頭加滿油，拉開差距？

‐    人性大多時候是貪婪的，也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質是用人性的貪婪克服人性的惰怠

‐    華為內部人才市場，只是為了各盡所能嗎？ “轉人磨心”是什么意思？

‐    華為的iLearning平臺為什么開始收費了，是因為缺錢？

‐    華為的末尾淘汰是怎么回事？

‐    為什么華為要建立退休機制？退休機制給華為帶來的最大收益和損失是什么？

4、留：

‐    事業留人

‐    感情留人

‐    待遇留人

5、管：

‐    “流程在代表處閉環”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權力下沉到代表處”

‐    大膽授權是建立在嚴格監管的基礎上

‐    華為的質量管理、稽查、審計分層分級形成完成監管體系

6、華為人才管理的后續發展方向--建立人才生態鏈

‐    從人才為我所有，到人才為我所用

‐    把一些世界級的專家用起來

‐    開放的心態鏈接世界上一起優秀的資源

四、華為干部管理

2019 年 4 月，華為對人力資源管理的組織架構進行了調整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過于權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”人力資源部變革后，改為人力資源管理部+總干部部?！皬娬{立法權高于行政權，主張政策制定的權力在董事會，人力資源部管規則與監督，干部部管人?！?/span>

1、華為干部管理體系的頂層設計

2、干部選拔通用標準

‐    核心價值觀是干部選拔的基礎

‐    品德和作風是干部資格的底線?

‐    績效是干部選拔的分水嶺

‐    能力是干部成功的關鍵要素

案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上

3、干部任命三權分立

‐    干部考察

‐    繼任計劃

‐    任命管理，三權分立

4、干部發展

‐    成功實踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待

‐    干部90天轉身

‐    FLDP，高級管理研討，

‐    職業經理人反饋計劃

‐    干部自我批判是干部能否發展的關鍵

案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部

5、干部退出，

‐    每年10%的末位淘汰

‐    祛除平庸干部

6、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督

附錄 A　華為公司改進工作作風的八條要求（2019 年版）
附錄 B　華為干部二十一條軍規

五、集中答疑

‐    對部分沒有回答的問題集中答疑

‐    現場針對企業人才管理的主要矛盾，制定有效的人力資源解決方案