1、如何利用全鏈的思維模式來管理供應(yīng)鏈

2、供應(yīng)商開發(fā)的4個渠道與4個動因

3、開發(fā)供應(yīng)商應(yīng)獲取的資料內(nèi)容及權(quán)重比例

4、供應(yīng)商定位的SWOT分析的邏輯

5、單一供應(yīng)源的7個類別與9個管理方法

6、供應(yīng)商質(zhì)量管理的4個秘籍

7、供應(yīng)商交期管理的6個方法

8、成本模板的設(shè)置—雙緯度的方法

9、成本結(jié)構(gòu)拆分的12個要素

10、成本拆分的各種表格和工具方法：比如，像設(shè)備清單中的機(jī)加工所用的《換刀記錄》

11、杜邦財務(wù)分析

12、VPN建設(shè)的10個內(nèi)容

1、全鏈思維模式下的采購體系的3大管理要領(lǐng)是什么

（1）   總成本，總成本到底是什么

（2）   采購方式的改變，莫依賴招標(biāo)和詢價比價

（3）   供應(yīng)商管理的網(wǎng)絡(luò)思維，充分利用VPN，如何操作，如何執(zhí)行全鏈管理

2、 在全鏈模式下，供應(yīng)商管理的管理要素有哪些

（1）   供應(yīng)商準(zhǔn)入與準(zhǔn)入時參與的部門

‐    供應(yīng)商開發(fā)的4個渠道

‐    我們開發(fā)供應(yīng)商時應(yīng)獲取的8個資料，以及權(quán)重比例

‐    參與的部門有哪些，這些部門的權(quán)重配置如何

（2）   供應(yīng)商的定位，SWOT的四類分析方法

‐    放棄

‐    備份

‐    控制

‐    幫助

‐    一些可怕的公司，把所有的供應(yīng)商放在一起，沒有類別可言，但對外卻說供應(yīng)商很難管理

（3）   單一供應(yīng)商源的分類——8個類別與9個管理方法

‐    被指定的供應(yīng)商（其中有4種被指定，比如被客戶、被技術(shù)部門）

‐    拒絕使用甲方合同版本

‐    100%全部預(yù)付貨款

（4）   供應(yīng)商的交期管理——6個體系

‐    OTD的三個緯度（時間、數(shù)量、質(zhì)量的鐵三角）

‐    并不是所有的供應(yīng)商都可以簽DDP的合同，MILK RUN也不錯

（5）   供應(yīng)商的質(zhì)量管理4要素

‐    你知道樣品的用途是什么嗎

‐    SQE在公司到底做什么，SQE中的“S”是什么含義

（6）   國產(chǎn)化與“偽國產(chǎn)化區(qū)別”，前置時間并沒有縮短，成本并沒有實質(zhì)上的變化，供應(yīng)商說謊的勇氣到底來源自哪里

3、采購成本分析與成本控制

（1）   總成本的核心包括哪些：質(zhì)量成本、交期成本、服務(wù)成本等5個內(nèi)容

（2）   成本分析人員的專業(yè)能力能力建設(shè)：外語、工科背景與會計能力

（3）   采購成本模板的設(shè)置——雙緯度

‐    工藝緯度

‐    人工要素：人、機(jī)、料、法、環(huán)

（4）   成本的數(shù)據(jù)獲取

‐    外部數(shù)據(jù)

‐    內(nèi)部數(shù)據(jù)（主要是開發(fā)供應(yīng)商時應(yīng)獲取的數(shù)據(jù)，這極其重要）

‐    ——三張財表

‐    ——稅務(wù)登記證

‐    ——專利代碼

‐    數(shù)據(jù)的日常積累很重要（數(shù)據(jù)的敏感程度）

（5）   成本拆分結(jié)果：12個要素

‐    人工（直接）

‐    加工

‐    材料（注意料差）

‐    銷售費用

‐    財務(wù)費用

‐    技術(shù)費用（注意專利）

4、成本分析的工具與供應(yīng)商互動的平臺建設(shè)

（1）   杜邦分析工具與財務(wù)報表閱讀

‐    財務(wù)報表的獲取

‐    杜邦分析

                    （2）VPN（內(nèi)容10個）的應(yīng)用——談判的利器（不戰(zhàn)而屈人之兵）

‐    合同范本

‐    成本報價分析平臺

5、全鏈下的其它要素對供應(yīng)體系的威脅

（1）   財務(wù)的幫助

‐    匯率

‐    稅務(wù)分析

‐    HSCODE

（2）   技術(shù)的威脅最大-坦白說，采購成本應(yīng)從研發(fā)入手

‐    技術(shù)指定供應(yīng)商

‐    技術(shù)變更（ECN&PCN）以及設(shè)計失誤（背鍋的后來是采購）

‐    BOM中的非標(biāo)件過多

（3）   計劃的插單太多，以至于緊急采購浪費太多的無謂的成本

（4）   質(zhì)量的讓步接收到底誰來承擔(dān)責(zé)任

（5）   IT對我們供應(yīng)鏈的幫助有哪些，效率與價值的體現(xiàn)

總結(jié)：全鏈的思維對供應(yīng)鏈的幫助，KPI在哪里